Nieufny menedżer jako jeden ze stylów zarządzania !

Dlaczego zdarza się tak, że rewelacyjni fachowcy w swojej dziedzinie mają problem z uzyskaniem spektakularnych efektów w prowadzonych przez siebie projektach? Co powoduje, że osoby bardzo zdeterminowane do działania napotykają problemy natury organizacyjnej na tyle poważne, że nie są w stanie rozwinąć już bardziej swojej działalności czy doprowadzić projektu do końca?

Kluczowe dla uzyskiwania oczekiwanych wyników we wprowadzanych zmianach czy prowadzonej działalności są:

• atmosfera w jakiej zespół pracuje, 
• sposób w jaki zespół jest motywowany do wysiłku oraz,
• wzajemny szacunek poszczególnych członków zespołu. 

Szef, który nie potrafi zaufać swoim pracownikom i nie przekaże im uprawnień nigdy nie skorzysta z efektu synergii, ani nie uzyska oczekiwanych efektów. Zasada niby prosta, ale wciąż tak wielu szefów / właścicieli kurczowo trzyma się teorii, że swoją organizację znają najlepiej i nikt  nie jest w stanie podjąć bardziej trafnej decyzji niż oni sami...

Efekt? 
Brak samodzielności, dezorganizacja, mocno obniżona motywacja i...duże opóźnienia w uzyskiwaniu celów lub wręcz duże trudności z ich uzyskaniem. 

Co powoduje tak irracjonalne zachowania u menadżerów?
Jeden z istotniejszych powodów to strach, strach przed utratą kontroli nad poszczególnymi działaniami, strach przed nieosiągnięciem wyznaczonego przez siebie celu.
Najczęściej taki strach ma swoje źródło w bardzo niskim poziomie zaufania do swojego zespołu wynikającym z poczucia, że otoczenie nie jest dość bystre, żeby sprostać wymaganiom menedżera. Niski poziom zaufania zaś bierze się najczęściej z niskiej oceny swojego zespołu. Jak rozpoznać nieufnego menedżera? To stosunkowo proste.

Taki menedżer charakteryzuje się dość typowym zachowaniem:

• będzie kontrolował każde poczynanie pracowników, 
• będzie kazał rozliczać się z każdej minuty minionego dnia, 
• będzie chciał śledzić pełną korespondencję swojego zespołu,
• będzie wymagał konsultowania niemal każdej decyzji nie ufając w kompetencje swoich ludzi,
• będzie mocno ingerował w prywatny czas pracownika deklarując wsparcie w rozwoju,
• będzie pracował niemal 24h bo zawsze może się coś wydarzyć,
• będzie obciążał swoich pracowników winą za niepowodzenia.

Dlaczego taki menedżer nie uzyskuje założonych przez siebie celów? 

Przede wszystkim dlatego, że bez względu na liczbę zatrudnionych każdy szczegół wymaga kontroli, kontroli menedżera, który nadal jest jeden. Organizacje prowadzone przez tego typu menedżerów rzadko rozrastają się powyżej 100 osób. Nieufny menedżer nie jest w stanie skontrolować wszystkiego przy tak dużym zespole. 

Dodatkowo stale kontrolowany i w pewnym sensie ubezwłasnowolniony zespół traci motywację. Członkowie zespołu nie podejmują wysiłku oceniając, że ostatecznie decyzje w każdym zakresie podejmie menedżer.

Efekty negatywne takiego stylu zarządzania są bardzo szybko zauważalne i obciążające obie strony tego układu:

• niska motywacja zespołu (nieufność zabija kreatywność),
• nie branie odpowiedzialności (menedżer przecież skontroluje),
• niechęć podejmowania decyzji i aktywności (i tak o wszystkim decyduje ostatecznie menedżer),
• bardzo wysoka rotacja pracowników na wszystkich poziomach organizacji (głównie poziom kierowników i pracowników bezpośrednich),
• w wyniku powyższych zdarzeń rosnące koszty

Jakie są Wasze doświadczenia? Spotkaliście na swojej drodze nieufnego menedżera?

Może sami "macie na sumieniu" podobne zachowania?

Zachęcam do komentowania i dzielenia się swoimi doświadczeniami...

Najważniejsze blokady uzyskiwania efektów

Bardzo często analizując kolejne firmy, które miałam możliwość poznawać od wewnątrz i wspierać ich rozwój zastanawiało mnie co najsilniej wpływa na ich tempo rozwoju i efektywność zachodzących w nich procesów.

Kompetencje posiadanych zasobów ludzkich?

W każdej z tych firm poznałam szalenie interesujących i wartościowych ludzi, którzy mieli bardzo duży poziom wiedzy i determinację, żeby przekładać ją na działania. Oczywiście byli również pracownicy, którzy „trwali” nie mając znaczącego wpływu na rozwój, a czasami wręcz go hamując. Żadna z firm w tym zakresie nie odstawała od tak zwanej normy. Największa różnica jaką zauważyłam w tych zespołach to wzajemne relacje i co za tym idzie atmosfera w jakiej pracowali. Do dziś bardzo wyraźnie pamiętam jeden z zespołów, który zbudowałam i który przez kilka lat prowadziłam do celu. Większość zespołu to bardzo młodzi ludzie bez wielkiego doświadczenia, ale za to z dużą wiarą w możliwości i ogromnym zapałem. Zespół ten napotykał bardzo dużą ilość ograniczeń: nie wszystkie pomysły mogły być zrealizowane, musieli dostosować się do wielu zasad organizacyjnych, nie zawsze mieli we mnie wsparcie, ale mimo to efekty pracy dawały powody do dumy. To co miało największy wpływ na tych młodych ludzi to wiara, że w zespole można więcej, zrozumienie i możliwość wypowiadania swojego zadania i przy odpowiednim przygotowaniu projektu realna możliwość jego realizacji. To co dla mnie jako osoby odpowiedzialnej za zespół było najważniejsze to możliwość otwartej dyskusji, wiara w ich możliwości i zrozumienie potrzeb rozwojowych. Bardzo istotnym elementem naszych relacji była spójność oczekiwań i konsekwencja w rozliczaniu efektów.

Omawiana przez mnie organizacja mimo upływu kilku lat od czasu, kiedy miałam możliwość jej poznawania została przeze mnie zapamiętana bardzo silnie z zupełnie innej atmosfery. Otrzymałam pod opiekę zespół o różnym doświadczeniu zarówno w tej organizacji jak i przed nią. Podobnie jak w omawiany powyżej zespół  i w tym zdecydowana większość to ludzie bardzo utalentowani i inteligentni, ale to co dało się najbardziej zauważyć jako różne to wzajemne podejście i nastawienie do obowiązków. Efekty jakie osiągała organizacja mimo przekonania o dużym zaangażowaniu każdego z pracowników były stosunkowo słabe. Cele sprzedażowe i kosztowe były regularnie nie osiągane, a zarząd regularnie szukał źródła tych problemów w pojedynczych „losowo” wybranych pracownikach.

W efekcie cele cząstkowe zmieniały się regularnie, były narzucane poszczególnym pracownikom mimo iż nie zawsze ich realizacja leżała w kompetencjach poszczególnych członków zespołu. Po wejściu do organizacji pierwszym krokiem jaki wykonałam to wstępna analiza problemu, ponieważ wszystko wskazywało na silne dysfunkcje tej organizacji (napięta atmosfera, bardzo duża rotacja czy słabe wyniki finansowe). Przeprowadziłam w tym celu szereg rozmów z zespołem oraz Dyrektorem Zarządzającym organizacją. W efekcie tych rozmów powstał raport z analizy. 

Najważniejsze obszary zdiagnozowane jako wymagające poprawy zostały zdefiniowane w zakresie:

1.  stylu komunikacji głównie w relacji Dyrektor Zarządzający – zespół (silne manipulowanie, doprowadzające do obniżenia poczucia pewności siebie członków zespołu oraz krytykowanie rozmówców i ich zachowań bez przedstawiania argumentów i konkretnych sytuacji, systematyczne stosowanie elementów mobbingu emocjonalnego w relacjach z kluczowymi członkami zespołu wywołując u nich poczucie winy),

2.   sposobu definiowania zakresu odpowiedzialności i uprawnień dla kluczowych członków zespołu, a co za tym idzie spójnego systemu wynagradzania,

3. konsekwencji respektowania zdefiniowanych uprawnień (systematyczne odrzucanie pomysłów doprowadzające do zaniku aktywności członków zespołu)

4.    definiowania procesów i ról w procesach,

5. spójności deklarowanych wartości z tymi realizowanymi (deklaracja wdrożenia systemu ISO 9001, a następnie lekceważenie ustalonych w ramach systemu procedur – w efekcie duże trudności z uzyskaniem pozytywnego wyniku z audytu zewnętrznego)

Do każdego z tych punktów został utworzony plan naprawczy ze wskazaniem konkretnych działań w każdym z obszarów. W kolejnej części omówię proponowane i wdrożone działania jak i te proponowane, ale nie wdrożone.

Omówię sytuację organizacji w momencie opuszczania jej przeze mnie i wyzwania które stanęły przed nią po wdrożonych zmianach…

Dziękując wszystkim, którzy zainteresowali się tematem i tak trafnie ocenili podstawowe dysfunkcje omawianej organizacji zapraszam do lektury kolejnych etapów moich wpisów. Zachęcam do wskazywania tematów, które chcielibyście przeczytać na moim blogu, do zadawania pytań z obszarów zarządzania. Wszystkie one będą inspiracją do tworzenia kolejnych odcinków tego bloga. Wszystkim aktualnym i przyszłym moim czytelnikom bardzo dziękuję i czekam niecierpliwie na Wasze wiadomości…

Rozwój firmy a styl zarządzania

Poznając wiele bardzo ciekawych firm zastanawiam się jakie mechanizmy powodują, że część z nich prężnie się rozwija, a niektóre nie mogą przejść do następnego poziomu rozwoju. Analizując sytuację w kilku poznanych organizacjach daje się zauważyć kilka najbardziej istotnych aspektów zarządzania, które w znaczący sposób wpływają na uzyskiwany przez organizację efekt. Elementy, na których się skupię w trakcie omawiania tego przypadku to:

- styl zarządzania stosowany przez zarząd,
- sposób przydzielenia zadań do właściwych osób,
- sposób zdefiniowania struktury organizacyjnej,
- stosunek do rozwoju i zmian całego zespołu,
- atmosfera w organizacji, relacje pomiędzy jej 

Czynników wpływających na końcowy efekt można wymieniać wiele, ale moje doświadczenie mówi, że najbardziej kluczowym elementem jest postawa właściciela / zarządu, jego styl zarządzania, wartości jakie wyznaje w obszarze budowania relacji z otoczeniem.

Chciałabym podzielić się jednym z moich doświadczeń. Na potrzeby analizy omówię jedną z niewielkich firm z kapitałem zagranicznym z bardzo silnie umocowanym zarządem lokalnym i średnim zatrudnieniem. Krótka charakterystyka organizacji:

- bardzo ciekawe procesy produkcyjne,

- kilkanaście maszyn o różnym profilu,

- niewielka hala produkcyjna,

- bardzo zaangażowany zespół,
- płaska struktura organizacyjna,

Wszystko na wejściu wygląda dobrze, ale po dokładniejszym przyjrzeniu się organizacji dokładniej widać, że coś w niej nie działa…
W bardzo krótkim czasie daje się zlokalizować najczęściej występujące symptomy blokujące dalszy rozwój

- bardzo duża rotacja zwłaszcza na stanowiskach kierowniczych,
- mała samodzielność decyzyjna poszczególnych członków zespołu,

- bardzo niskie wzrosty sprzedażowe,

- fatalne opinie na forach….

Jakie macie doświadczenia…jaka strategia będzie najbardziej dopasowana do organizacji o dużym poziomie niestabilności…od czego najsprawniej zacząć analizę sytuacji….

Liczę na Wasze wpisy, a ja wkrótce rozpracuję krok po kroku główne elementy wpływające na aktualny stan analizowanej organizacji J

Mam nadzieję, ze temat Was zaciekawi i wspólnie będziemy mogli wyciągnąć wnioski z najbardziej podstawowych błędów zarządczych…