Najważniejsze blokady uzyskiwania efektów

Bardzo często analizując kolejne firmy, które miałam możliwość poznawać od wewnątrz i wspierać ich rozwój zastanawiało mnie co najsilniej wpływa na ich tempo rozwoju i efektywność zachodzących w nich procesów.

Kompetencje posiadanych zasobów ludzkich?

W każdej z tych firm poznałam szalenie interesujących i wartościowych ludzi, którzy mieli bardzo duży poziom wiedzy i determinację, żeby przekładać ją na działania. Oczywiście byli również pracownicy, którzy „trwali” nie mając znaczącego wpływu na rozwój, a czasami wręcz go hamując. Żadna z firm w tym zakresie nie odstawała od tak zwanej normy. Największa różnica jaką zauważyłam w tych zespołach to wzajemne relacje i co za tym idzie atmosfera w jakiej pracowali. Do dziś bardzo wyraźnie pamiętam jeden z zespołów, który zbudowałam i który przez kilka lat prowadziłam do celu. Większość zespołu to bardzo młodzi ludzie bez wielkiego doświadczenia, ale za to z dużą wiarą w możliwości i ogromnym zapałem. Zespół ten napotykał bardzo dużą ilość ograniczeń: nie wszystkie pomysły mogły być zrealizowane, musieli dostosować się do wielu zasad organizacyjnych, nie zawsze mieli we mnie wsparcie, ale mimo to efekty pracy dawały powody do dumy. To co miało największy wpływ na tych młodych ludzi to wiara, że w zespole można więcej, zrozumienie i możliwość wypowiadania swojego zadania i przy odpowiednim przygotowaniu projektu realna możliwość jego realizacji. To co dla mnie jako osoby odpowiedzialnej za zespół było najważniejsze to możliwość otwartej dyskusji, wiara w ich możliwości i zrozumienie potrzeb rozwojowych. Bardzo istotnym elementem naszych relacji była spójność oczekiwań i konsekwencja w rozliczaniu efektów.

Omawiana przez mnie organizacja mimo upływu kilku lat od czasu, kiedy miałam możliwość jej poznawania została przeze mnie zapamiętana bardzo silnie z zupełnie innej atmosfery. Otrzymałam pod opiekę zespół o różnym doświadczeniu zarówno w tej organizacji jak i przed nią. Podobnie jak w omawiany powyżej zespół  i w tym zdecydowana większość to ludzie bardzo utalentowani i inteligentni, ale to co dało się najbardziej zauważyć jako różne to wzajemne podejście i nastawienie do obowiązków. Efekty jakie osiągała organizacja mimo przekonania o dużym zaangażowaniu każdego z pracowników były stosunkowo słabe. Cele sprzedażowe i kosztowe były regularnie nie osiągane, a zarząd regularnie szukał źródła tych problemów w pojedynczych „losowo” wybranych pracownikach.

W efekcie cele cząstkowe zmieniały się regularnie, były narzucane poszczególnym pracownikom mimo iż nie zawsze ich realizacja leżała w kompetencjach poszczególnych członków zespołu. Po wejściu do organizacji pierwszym krokiem jaki wykonałam to wstępna analiza problemu, ponieważ wszystko wskazywało na silne dysfunkcje tej organizacji (napięta atmosfera, bardzo duża rotacja czy słabe wyniki finansowe). Przeprowadziłam w tym celu szereg rozmów z zespołem oraz Dyrektorem Zarządzającym organizacją. W efekcie tych rozmów powstał raport z analizy. 

Najważniejsze obszary zdiagnozowane jako wymagające poprawy zostały zdefiniowane w zakresie:

1.  stylu komunikacji głównie w relacji Dyrektor Zarządzający – zespół (silne manipulowanie, doprowadzające do obniżenia poczucia pewności siebie członków zespołu oraz krytykowanie rozmówców i ich zachowań bez przedstawiania argumentów i konkretnych sytuacji, systematyczne stosowanie elementów mobbingu emocjonalnego w relacjach z kluczowymi członkami zespołu wywołując u nich poczucie winy),

2.   sposobu definiowania zakresu odpowiedzialności i uprawnień dla kluczowych członków zespołu, a co za tym idzie spójnego systemu wynagradzania,

3. konsekwencji respektowania zdefiniowanych uprawnień (systematyczne odrzucanie pomysłów doprowadzające do zaniku aktywności członków zespołu)

4.    definiowania procesów i ról w procesach,

5. spójności deklarowanych wartości z tymi realizowanymi (deklaracja wdrożenia systemu ISO 9001, a następnie lekceważenie ustalonych w ramach systemu procedur – w efekcie duże trudności z uzyskaniem pozytywnego wyniku z audytu zewnętrznego)

Do każdego z tych punktów został utworzony plan naprawczy ze wskazaniem konkretnych działań w każdym z obszarów. W kolejnej części omówię proponowane i wdrożone działania jak i te proponowane, ale nie wdrożone.

Omówię sytuację organizacji w momencie opuszczania jej przeze mnie i wyzwania które stanęły przed nią po wdrożonych zmianach…

Dziękując wszystkim, którzy zainteresowali się tematem i tak trafnie ocenili podstawowe dysfunkcje omawianej organizacji zapraszam do lektury kolejnych etapów moich wpisów. Zachęcam do wskazywania tematów, które chcielibyście przeczytać na moim blogu, do zadawania pytań z obszarów zarządzania. Wszystkie one będą inspiracją do tworzenia kolejnych odcinków tego bloga. Wszystkim aktualnym i przyszłym moim czytelnikom bardzo dziękuję i czekam niecierpliwie na Wasze wiadomości…